Este artigo resume a minha Tese de Mestrado em Engenharia Industrial na Faculdade de Ciências e Tecnologias da Universidade Nova de Lisboa. Pretendo divulgar um modelo que desenvolvi para a Indústria Gráfica, que permite avaliar o atual sistema de produção da organização, e simultaneamente, mostrar as práticas características do método de produção que revolucionou a indústria automóvel na segunda metade do século XX.

A indústria gráfica tornou-se, nos últimos anos, muito mais eficiente, e ganhou uma capacidade acrescida de resposta. A Internet, as pressões concorrenciais e as tecnologias competitivas traduziram-se em prazos mais curtos e serviços mais alargados. No que se refere à produção gráfica impressa, isto exige operações e processos internos mais eficientes.

Apesar de toda a evolução tecnológica que temos assistido nas últimas décadas, a gráfica continua a produzir tipicamente pelo método de produção em massa (ou série), processo de produção que remonta ao início do século XX, protagonizado por Henry Ford, e que veio alterar os paradigmas da fabricação artesanal para a produção em série.

Após a Segunda Grande Guerra (1939-45), enquanto as indústrias européia e norte-americana dominavam os mercados, gozando de enormes capacidades e recursos, o Japão foi confrontado com enormes problemas e com a necessidade de reconstruir o país. A sua indústria automobilística teve de enfrentar enormes problemas, associados à reduzida disponibilidade de recursos (pessoas, espaço, materiais, etc.).

A empresa japonesa, Toyota Motors Company (TMC), descobriu que a única forma de sobreviver era disponibilizar automóveis com algo que os seus concorrentes ocidentais não tinham: variedade de produto, enquanto que mantinham elevada qualidade e baixo custo. A TMC, sujeita a uma feroz competitividade em qualidade e preço, viu a oportunidade de ganhar mercado através da variedade de produtos, e, com poucos recursos, teve de desenvolver um sistema de fabricação totalmente novo para sobreviver. O resultado foi o sistema TPS, ou “Toyota Production System”, o qual metodicamente elimina o desperdício e orienta a sua atenção para a satisfação do cliente. O TPS revolucionou esse ramo da indústria e foi gradualmente adaptado por outras empresas japonesas durante as décadas seguintes.

Os investigadores americanos James Womack e Daniel Jones passaram mais de uma década no Japão estudando os métodos de gestão daquele país. Desse estudo, foi publicada por Womack uma obra de referência designada “The machine that changed the world”. Essa máquina é o automóvel e toda a indústria que à sua volta se desenvolveu.

Nos anos 1990, o TPS deu lugar ao “lean thinking”, conceito que começou a se generalizar a partir do livro de Womack. Utiliza-se a palavra “lean” (magro, sem gordura) porque o princípio condutor sugere a utilização de “apenas o necessário, nem mais cedo, nem mais tarde”, o que se traduz em menos pessoas, menos espaço, menos materiais, menos energia, menos stocks, menos desvios, enquanto se reforçam a qualidade, a flexibilidade e o serviço ao cliente.

Este método de produção magra, que se tornou uma referência na indústria automóvel, pode também ser aplicado à indústria gráfica, através do desenvolvimento de processos e procedimentos pela redução contínua de desperdícios em todas as suas fases, permitindo competir num ambiente mais exigente e globalizado.

Segundo J. Pinto, no livro “Gestão de Operações na Indústria e nos Serviços”, num processo típico, o desperdício pode representar até 95% do tempo total. Tradicionalmente, as organizações orientam o seu esforço de aumentos de produtividade para a componente que acrescenta valor (5 %), ignorando o potencial de ganho que poderiam ter se orientassem o seu esforço para as atividades que não acrescentam valor.

O autor refere que foram inicialmente identificadas por Taiichi Ohno e Shingeo Shingo, sete fontes de desperdício: o excesso de produção; os tempos de espera; os transportes; os processos inadequados; o excesso de stocks e as movimentações desnecessárias. Além das fontes de desperdício referidas, Womack e Jones acrescentam uma oitava fonte de desperdício: o design de produtos e serviços que não vão ao encontro das necessidades do cliente.

Tendo como referência os estudos de Tapping e da Industrial Solutions, foi preconizado um modelo de avaliação da Produção Magra para a indústria gráfica, apresentado na figura abaixo. Num círculo externo, encontram-se doze fatores, que correspondem às áreas onde deverão ocorrer as iniciativas de melhoria na empresa. Estes fatores agrupam-se em três pilares básicos: a excelência na fabricação, a produção just-in-time e as pessoas. Ao centro do modelo encontram-se os quatro estados possíveis de avaliação da empresa, de acordo com a sua pontuação final.



Modelo de avaliação para a indústria gráfica

O modelo de avaliação desenvolvido para a indústria gráfica pode ser testado por qualquer empresa gráfica que pretenda avaliar o seu atual processo de produção e perceber o caminho a percorrer para a implementação do mais moderno método de fabricação industrial.

Link para construção do modelo de avaliação:
http://www.portaldasartesgraficas.com/ficheiros/inq_prod_magra.xls

* Rui Sebrosa é administrador do Portal das Artes Gráficas, de Portugal, e cursa Mestrado em Engenharia Industrial na Faculdade de Ciências e Tecnologias na Universidade Nova de Lisboa, em Portugal

Publicado em 01/03/08